我的日志

　改革开放30多年来，中国孕育出一大批具有竞争力的本土企业，在家电、机械、互联网等领域均实现了民族品牌的突围,甚至成为具有国际竞争力的企业。但在日用消费品领域,大部分的行业仍然由外资占据主导地位,中国只是日用品的生产大国,离品牌大国相当遥远。统计数据显示,中国已经成长为世界第三大化妆品市场,市场容量达到2500亿元以上,但日化领域却由外资品牌垄断着超过70%的市场份额,民族日化行业面临“生死劫”。
　　为了生存,很多企业从管理理念、用人之道直至企业文化,都全盘照搬国际化的标准,效果却不尽如人意。
　　徐之伟绝不排斥西方先进文化,他很早就参加了MBA班学习,对西方的管理模式也很赞赏,但是用到隆力奇的企业中,依然是他的一套“木工理论”。
　　“木工理论”是木工出身的徐之伟在实际管理中总结出的一套独特企业管理模式。木工讲的是线性管理,讲的是条块分割,讲的是合理选材,讲的是周密细致的可视化管理。徐之伟说,这些都与企业管理相通的。任何商业的本质与木工都是一样的,首先要了解客户的需求,其次要知道如何组织员工生产出符合客户需求的产品和服务。徐之伟认为,“能做好木匠,就能做好企业”。
　　所谓木工理论,简单地说就是“做出实样、绘好图纸”。目前隆力奇共有12000多人,在外人看来,这样的管理必然很繁杂,但对于徐之伟来说却很简单,即“图纸化”员工及企业的工作、目标,然后采取有效的沟通。他认为,如果用语言来解释问题,并不是最佳沟通方式。
　　在一次信息系统招标中,徐之伟的要求曾让入围的三家软件供应商为难,认为根本不可能将财务和分销两个模块的业务画出来,但徐之伟坚持。“没错,画出来。”
　　虽然只有两个模块,但任务看起来也是巨量无比。两个模块的业务流程,全部按照一个标准画出来,而且必须明确每一个岗位在流程图中的位置及其上下游关系。要知道,隆力奇集团有150多个营销公司和1500多个流通领域的经销商,产业跨度广,产品共有1000多个品种。徐之伟要求ERP解决方案不仅要覆盖多种系列,而且能够整合采购、生产、销售全部业务环节,以及财务、人力资源等业务支持模块。
　　徐之伟很久之前就有整合集团内部信息系统的想法了。由于历史原因,隆力奇集团有三套信息系统在运行:生产制造系统和仓库、分销系统、财务系统,分别是由三家不同的厂商提供。这一个个的信息孤岛,彼此之间没有任何联系,并且同一个产品在每个信息孤岛中都有自己独有的名字和编码。这种数据不统一,严重影响了企业运营效率的提升。
　　每个厂商都有自己的一套实施方法,项目经理从来没有遇到过这种情况,而且要画三套,第一套是隆力奇现有的业务流程,第二套是优化后的业务流程,第三套是行业内的最佳实践流程。
　　徐之伟要求的是“一目了然,沟通解决,不走极端。”他尽力说服项目经理:“你看,中国这么多伟大的建筑,咱们老祖宗没有计算机,没有软件,还不照样把它造出来了?现在技术虽然先进了,但如果你不如老祖宗,业务流程画不出来,那说明你的软件不是好软件。”
　　项目经理信服了,在经历了被称为“极其艰难繁琐的过程”之后,这些画出来的业务流程被贴在了一块块长长的KT板上。其后,徐之伟要求集团的管理层人员、操作人员和关键用户在这迷宫一样的KT板上找到自己的位置,在自己职责范围内搞通业务流程。在他看来,最好的沟通方式就是图纸,这种管理方式被他称为“可视化管理”。
　　徐之伟从不拒绝引进“外脑”。他决定推行六西格玛管理,可邀请的咨询公司始终无法理解他的“木工理论”,无法让程序简单化,徐之伟决定亲自上阵。他一方面大量阅读管理书籍,包括GE前任CEO杰克·韦尔奇在这方面的论述,一方面邀请在这方面曾经有过实施经验的重要人物来给自己上课,包括在美国道康宁公司主管实施的一位负责人,还有时代华纳公司的一位执行董事。两年后,徐之伟首先试点,在一个35个人生产250件产品的车间里面实施六西格玛。
　　徐之伟亲自制定整个流程和制度,亲自编制项目文件,搞了十几个模块,都是实用性很高的。后来经过哈佛专家的评论,觉得隆力奇所采取的方法是先进的。2009年,徐之伟的“木工理论”获得《哈佛大学商业评论》的行动管理奖。

　　“没有重视人才的观念，一切都是零”
　　“隆力奇很幸运诞生于上世纪八十年代那个激情燃烧的岁月,参与了当代中国的精彩跨越,使改革创新的精神从一开始就融入了隆力奇的血脉筋骨中。我们很庆幸身在已是全球经济发展重要引擎的亚太地区和能提供企业越来越多发展机会和创造平台的中国时代。”1996年初入日化行业时,徐之伟就敏锐地意识到,中国日化行业正处在机遇与风险并存的时代格局,企业只有保持创新才能常青。而要创新,就必须依靠人才。
　　“有了人才,就占领了一切竞争的主动。要想在新经济时代的国际市场重新整合和洗牌的阶段分一杯羹,靠的是科技,是对资源的高利用率,更需要有在国际舞台上运筹帷幄的人才。没有人才,没有重视人才的观念,一切都是零。”徐之伟说道。
　　2000年之前,隆力奇多的是“引进来”。1993年引进第一个大学生以后,就不断地引进人才。2000年以后,“走出去”就比较多了。
　　徐之伟认为,生产力的主体是人,开发人的潜能是隆力奇管理的主导思想。在民营企业普遍把员工当作“雇员”的时候,隆力奇却将自己的员工列为排在“顾客”之前的第一位的“上帝”。这无疑大大增强了隆力奇内部员工的凝聚力。
　　徐之伟告诉记者,隆力奇每年年终都会由人力资源部安排两档固定节目:一是为那些曾经在隆力奇工作过如今已经离职的员工寄一张贺卡,由徐之伟签字;二是派专车接送,邀请那些已经另谋职业、但曾在隆力奇高层管理岗位上工作过的员工回公司,徐之伟亲自陪同他们到处参观并交流意见。贺卡上也明确表明了态度:如果在外干得不顺心,欢迎随时随地回来,隆力奇的大门始终是敞开的。徐之伟并不认可“好马不吃回头草”的传统观念。他说,只要这些人以前对企业没有伤害过,重新合作还是有平台的。而曾就职管理层的人本身对隆力奇就很熟悉,回过头来看隆力奇就更清晰,他们的意见与建议极具针对性。
　　在这些专家面前,徐之伟自视为一名“打工者”,与周围的大学生、硕士、博士生和高级经营管理人才能默契共事,为他们营造出能够充分发挥才能的空间,因而在员工中形成了强大的凝聚力和向心力。
　　30年来,隆力奇积极引进消化外来技术,产品屡次获得国家专利授权,其中隆力奇本部研发中心与清华大学生命科学学院联合研发的《脂质纳米微囊技术的研发与应用》项目获得中国轻工业联合会科技进步二等奖;隆力奇本部研发中心与江南大学功能食品实验室联合研发的《谷蔬果系列生食工业化加工关键技术研究与应用》项目获得中国粮油学会科学技术二等奖;隆力奇的多项产品和技术达到了国内外先进水平。
　　如今,隆力奇已经实现了从“低端引入”技术到“高端自主创新研发”的新变革,成功完成了从“中国制造”到“中国创造”的蜕变。2014年,隆力奇将开拓美国、加拿大、墨西哥、越南、加纳、肯尼亚和阿联酋等国际市场。
　　近年来,隆力奇在科研开发、打造供应链、企业管理、市场营销、品牌推广、国际人才引进等方面加大投入。目前隆力奇已在全球成立了8大研发机构。徐之伟说:“没有员工的帮助和支持,我这个公司肯定做不起来,所以员工的合理需求就是我的工作目标。而第二个上帝是消费者,是我和员工合作起来的上帝,因为只有他们才能帮助我们更好的发展。还有第三个上帝,政府、媒体,还有供应商。实际上只要有需求,对企业来讲就是上帝。很多国外的企业、供应商都说,从来没有听说供应商是上帝。我说当然了,帮我们降低成本,交易供货,还有售后服务的跟进,价格的合理,有竞争力,这都是上帝的表现。”

　　
　　徐之伟一直是一个有梦想的人。他坦言,创业之初的梦想非常简单,“就是带领界善村村民发财致富,进入日化领域就是希望广大民众都能够买得到、用得起日用化妆品”。在一系列民族品牌被陆续收购的今天,唯有隆力奇独树一帜,高擎民族日化企业的大旗。借力改革开放的东风,徐之伟以振兴民族日化企业为己任,一步一个脚印地带领隆力奇走到今天,走向世界。隆力奇的发展,已经成为我国民营经济发展的缩影,也是我国民营企业披荆斩棘、逆流突围的典范样本。
　　为保障产品质量能够与国际巨头分庭抗礼,隆力奇投资规划了一流的检验实验室,做到批批检验,合格产品方可出厂,确保消费者使用的产品100%合格。借此隆力奇实现了从“低端引入”技术到“高端自主创新研发”的新变革,打造出了强势的中国品牌。隆力奇护手霜更是连续多年高居全国市场销量领先地位,充分显示了隆力奇的市场地位。
　　徐之伟认为,我国本土日化企业目前与外资企业竞争的局面仍在继续,企业是日化产业的主导,如果国家对产业政策有进一步的扶持力度,本土品牌仍有希望继续生存壮大。

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